Liderazgo: Cuestión de equipo

Sin título

En estos últimos años se ha dado una abundancia de evidencia de que la administración habilidosa; especialmente la competencia en la administración de la gente dentro de las organizaciones, es el determinante fundamental para el éxito organizacional. Existen estudios que se han llevado a cabo a través de numerosos sectores de la industria, contextos internacionales y tipo de organizaciones. Los hallazgos de la investigación ponen hoy en día de manifiesto, incuestionablemente, que si las organizaciones quieren tener éxito, deben tener en ellas directivos hábiles, competentes y resolutivos.

La más conocida evidencia la encontramos en lo ocurrido en la planta de ensamble de automóviles de General Motors en Fremont, California. La planta que fue construida en la década de 1950, al principio de la década de 1980 ya ensamblaba el modelo Chevrolet Nova, pero eso no implicó una historia perfecta. Se dieron problemas laborales y de productividad, y, a finales del año 1982, las estadísticas de desempeño fueron deprimentes. La tasa de absentismo era próximo al 20%; el número de quejas formales por parte de los empleados resultaron alrededor de 5000, lo cual se tradujo a un promedio de más de 20 quejas por día laborable del año; y más de 2000 de éstas no eran resueltas al final del año. El promedio de huelgas espontáneas a lo largo del año era cada vez mayor, por lo que en vista a estos datos, la oficina corporativa central , que se percató que los costos de ensamblaje del automóvil estaban aproximadamente un 30 por ciento por arriba de los competidores asiáticos, emitió la orden de cerrar la planta y despedir a los trabajadores.

Tres años más tarde, General Motors firmó un acuerdo de operaciones conjuntas con uno de sus competidores principales: Toyota Motors. Era mucho lo que se había escrito acerca del método japonés de administración, así que General Motors pidió a Toyota que abriera otra vez la planta en Fremont y la administrara. La mayoría de los trabajadores provenientes de Estados Unidos, fueron contratados nuevamente, instalándose también un nuevo equipo directivo. Los empleados recibieron prácticas de trabajo de alta participación, y un antiguo empleado de Ford Motor Company se convirtió en directivo de la planta. La principal diferencia entre el antes y el después, fue que había un nuevo equipo directivo y que se había llevado a cabo la capacitación de los empleados. Sería entonces un año después de la nueva apertura cuando los datos observados se acercarían más a una evaluación positiva en términos organizativos.

Lo más relevante de este hecho fue que no necesitó más de un año para producir mejoras importantes en la productividad, cohesión y compromiso; sino que ocurrió solamente en poco tiempo, simple y llanamente cambiando la manera en que se administraba a las personas. De manera apabullante, comprobamos en este ejemplo que la buena administración fomenta, ya no sólo el éxito financiero, sino todo a lo que él va ligado. Sin duda alguna, el ÉXITO reside, sin margen para la duda, en el personal bien desarrollado.

¿Qué es el Liderazgo?

Muchas investigaciones intentan resolver y clarificar este concepto, pero tal y como señalaba Bennis << De entre todas las áreas oscuras y confusas en psicología social, la del Liderazgo lucha incuestionablemente por alcanzar el primer puesto. E, irónicamente, quizás sea el Liderazgo más que cualquier otro tópico en ciencias sociales, el tema del que más se ha escrito, pero sobre el que menos se conoce >>. desde esta publicación hasta hoy, son muchos los autores que han elaborado modelos y desarrollados teorías que se han apoyado en una literatura trivial, fragmentaria y poco realista; encontrándose contradicciones significativas en los métodos de investigación utilizados por algunos autores.

En mi opinión, la eficiencia de las empresas se podría conseguir a través no sólo de los líderes, sino de los individuos en particular y a través de los equipos que ellos forman. En la empresa de hoy en día se trabaja más en equipo que de forma independiente, es por ello que la consecución de resultados positivos depende en la mayoría de los casos de que las personas que trabajan juntas sean capaces de conjugar sus esfuerzos e iniciativas. La relación que la empresa establece con las personas eficaces, puede dar o no resultados. Los objetivos contrapuestos o malentendidos, no tener claros los objetivos, la realización de los objetivos sin normativa específica, entre otros muchos, pueden ser la causa de la poca efectividad y solidez.

El punto de partida para desarrollar un trabajo en equipo y que a su vez el liderazgo del directivo sea efectivo, es conseguir que cada uno de los miembros de una organización comprenda bien la dinámica del trabajo en equipo y que cada uno sepa en qué consiste su forma de participación en él.

Los cambios deberán ser aceptados, porque no se va a conseguir un buen trabajo en equipo sólo con reunir suficiente personal. Así mismo serán también básicas las funciones de liderazgo ejercidas por el jefe de equipo. Las estrategias más actuales para conseguir un liderazgo efectivo incluyen el uso de poder para lograr la conformidad, la utilización de compensaciones para vencer la resistencia y una buena negociación para lograr una posición cercana a la ideal.

Daniel Goleman publicó en la revista Harvard Business Review un artículo titulado “Leadership That Gets Results” donde compartió los resultados de una investigación acerca de los líderes y de los distintos estilos de liderazgo.

Goleman identificó seis estilos de liderazgo: Coercitivo, Orientativo, Afiliativo, Democrático, Ejemplar y Formativo. Los entendió y explicó como estilos de liderazgo situacionales, es decir que dependiendo de cada situación y momento, lo ideal sería que el líder adoptase uno u otro. Lo más importante es prestar atención a qué estilos usas más y cuáles menos para ver si existe desequilibrio, y en el caso de que así sea enriquecer nuestro estilo con otro diferente para así lograr los resultados deseados.

mIfZefC

Siguiendo la línea descriptiva de Goleman, hablaremos de ellos para entender de manera más completa los estilos que este autor define.

Comenzando por el estilo coercitivo destacamos, según Goleman, que se trata del estilo de liderazgo menos eficaz en la mayor parte de las situaciones. Este estilo se identifica con una forma de actuar rígida, de toma de decisiones de arriba hacia abajo sin tener en cuenta las valoraciones del equipo. Las personas que componen la organización y son lideradas por un líder con este tipo de estilo, acabarán por sentir que no pueden actuar por propia iniciativa; al principio porque no se les permite hacerlo y seguidamente porque han perdido las ganas de intentarlo. La poca responsabilidad percibida en su desempeño como empleado hace, entre otras cosas, que el clima sea hostil y poco agradable.

El liderazgo coercitivo también tiene un efecto perjudicial sobre el sistema de recompensas. La mayoría de los trabajadores de alto rendimientos están a menudo motivados por algo más que el dinero; ellos buscan la satisfacción del trabajo bien hecho, y el estilo coercitivo erosiona la visión que tienen los empleados al ver cómo su trabajo no encaja en una misión compartida. La gente queda alienada en sus propios puestos de trabajo perdiendo el interés. Dado el impacto que este estilo tiene, es fácil entrever que no se ha de optar por él para gestionar equipos de trabajo. Al menos no si no se trata de situaciones de emergencia o puntuales.

Se comprueba, a través de diversos estudios, que el estilo visionario podría ser el más eficaz de todos (recordemos siempre que hablamos en términos situacionales), pues el líder que opta por este estilo para manejar a su equipo es un visionario que motiva hacia objetivos bien definidos haciendo que el grupo de trabajo se implique sabiendo para qué trabajan y por qué. Una virtud de este estilo es que maximiza el compromiso con los objetivos de la organización ya que enmarca las tareas individuales dentro de una red de interconectada de objetivos. Las normas para alcanzar el éxito son claras para todo el mundo, así como lo son también las recompensas.

El liderazgo visionario deja margen a cada persona para maniobrar o llevar a cabo una tarea con sus propios medios, siempre estableciendo de manera clara y concisa el objetivo a perseguir. Es decir, no importa la trayectoria a seguir para lograr el éxito; sino que éste se consiga.

Polarizándonos y yendo hasta el otro extremo, encontramos al líder autoritario; un estilo que se define como poco resonante en términos organizativos. Es un estilo que destruye la motivación del empleado en poco tiempo; una forma de actuar que muchos líderes llevan a cabo en situaciones críticas. Se ha de tener en cuenta que quien opte por este tipo de liderazgo, jugará sin duda con unas malas cartas, puesto que su asiduidad, su uso, conseguirá sin fallo alguno la pérdida del compromiso empresarial, reteniendo personal que no tiene otra opción distinta que la de permanecer en la empresa. Sin duda alguna, el uso excesivo de este estilo invita claramente a la fuga del talento.

En cambio, con un estilo democrático, el equipo es gestionado de manera muy distinta; el líder no ocupa un puesto que no tiene en cuenta las aportaciones de quienes conforman el equipo, sino que da la libertad para que cada empleado decida. Su rol no adquiere una importancia imprescindible, pues se entiende que no siempre ha de tenerse en cuenta la opinión de éste cuando él mismo decide delegar; como ocurre en situaciones poco importantes. Este tipo de estilo provoca iniciativa y sentido de permanencia, genera vínculos amistosos y estimula a los empleados para que sean más participativos.

No obstante, en momentos importantes, el equipo esperará siempre implicación y visión estratégica de la persona que ejerce este estilo de liderazgo. Se esperará que éste no delegue en el equipo cuando se le necesite.

El siguiente estilo de liderazgo me recuerda al cambio que se ha ido dando en términos conceptuales cuando hablamos sobre Recursos Humanos. Ahora podemos encontrar definiciones tales como Gestión de Personas, Capital Humano, etc., cuyo significado reinventa al 100% la importancia del individuo en la empresa. El estilo afiliativo refleja muy bien el lema “people first”, lo que significativamente mejora mucho la relación líder-empleado; puesto que los primeros se muestran siempre cercanos y familiares a los segundos. Pero lo que a primera vista puede resultar extraordinario, se transforma en un “no es oro todo lo que reluce”. Este tipo de líderes suelen olvidar que además de que las personas importan, los resultados y la consecución de objetivos también.

La empatía o cercanía que muestra el liderazgo afiliativo es efectiva en situaciones de cambio drástico en la empresa y también cuando el líder acaba de incorporarse a la dirección de un nuevo equipo, ya que el objetivo principal, en esas situaciones, es ganarse el espíritu de equipo y confianza del grupo creando un clima agradable y originando un buen comienzo.

Entendiendo a la empresa como un barco a la deriva, encontramos, como define Goleman, al líder timonel. Este tipo de liderazgo se caracteriza por monitorizar y corregir cuando las cosas se tuercen un poco o pierden el camino que había sido establecido a priori. Este tipo de líder es efectivo para situaciones de riesgo, pero irrelevante y poco participativo si de gestión y desarrollo del talento se trata. No es precisamente un aliciente para la potenciación del talento agazapado en la tripulación. Y cómo ya bien habíamos dicho antes, el talento, si no se desarrolla, opta por darse a la fuga.

Ahora que nos encontramos en tiempos de “Coaching”, mencionaré otro tipo de liderazgo definido por Goleman como liderazgo coaching; este estilo se compone mayormente de dos pilares claves: la motivación y la implicación.

En un clima tan dinámico como el que vivimos hoy en día, los modelos que basan su estilo de liderazgo en este tipo orientado a resultados, son importantes para afrontar cambios y desafíos empresariales. Aquel líder coach que consiga exterminar el concepto antiguo y tradicional de “jefe”, que saque lo mejor de sus empleados siendo para ellos el catalizador del desarrollo de talento, tendrá el éxito asegurado dentro de la empresa. Este líder, dispuesto a la mejora constante de su equipo, será para los empleados lo más parecido a un acertijo lógico que conseguirá, por medio de conversaciones constructivas, que las respuestas a las cuestiones que se planteen en momentos determinados sean pensadas, reflexionadas y razonadas. Nunca se proporcionarán soluciones, los empleados por sí mismos serán quienes las hallen.

Anuncios

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s